“Om vi vill behålla framgångsrika biotechbolag i Sverige så måste vi titta på själva ekosystemet och investeringsviljan över en lång period”
Du har varit vd för Calliditas i cirka sju år. Hur har det varit att leda ett svenskt life science-bolag under denna tid, och vad skulle du säga har varit din största utmaning?
– Det har varit ett privilegium och en fantastisk resa. Att få möjligheten att bygga upp ett bolag, skapa ett fantastiskt team och ta en produkt hela vägen till kommersiell succé var fantastiskt. Utmaningar finns mest i problematiken med en kapitalintensiv och långsiktig sektor inom ett kortsiktigt publikt format, samt allt det ofta osynliga arbete som behövs för att etablera sig med kredibilitet och kvalitet i USA, både vad gäller organisation, regelverk och team.
Att svenska bolag är intressanta för uppköp är ett gott kvitto på att det svenska ekosystemet levererar. Uppköp frigör kapital som kan återinvesteras i nästa lovande bolag men vi riskerar att värdefulla tillgångar lämnar Sverige. Hur kan vi balansera detta på ett klokt sätt?
– Egentligen så är det ganska få svenska listade biotechbolag som blir uppköpta, så vitt jag vet så är det bara fyra sedan 2018. Men problemet finns absolut där, eftersom det är ofta de som är i senare stadier med en attraktiv potential och som har möjlighet att faktiskt bygga upp ett diversifierat bolag med långsiktigt värdeskapande som lämnar Sverige. Problemet blir naturligtvis återväxt och brist på personer med talang och erfarenhet, vilket påverkar framtida tillväxt negativt. Jag tror dock tyvärr att det är svårt att hitta ägare som har ett långsiktigt intresse av att bygga biotechbolag på grund av den inbyggda riskprofilen, kapital intensiteten samt den långsiktighet som krävs för att skapa ett diversifierat pharma bolag i Sverige.
Hur kan vi göra för att behålla fler stora och växande bolag i Sverige?
– I mångt och mycket har det att göra med ägarkonstellationen och kapitalbasen. Det kräver sektorerfarenhet, ett mer långsiktigt perspektiv och ett intresse av att bygga substantiella bolag. Vanligtvis så förenklas detta genom att det finns ett koncentrerat ägande i olika former, familjestyrning, stiftelser etc. Vad gäller biotech så kan man se på andra håll är att bolagen är privata under en längre period än generellt i Sverige. Då hinner bolagen komma längre i sin forskning och bli mer robusta innan de måste börja rapportera varje kvartal. I Sverige har vi ganska få professionella Venture Capital investerare inom life science jämfört med många andra europeiska länder. Därför har det varit brist på erfaret riskkapital och istället har vi flera olika publika listor för små och tidiga bolag som har väldigt svårt att ta in nytt kapital eftersom den kapitalstarka ägarbasen saknas. Om vi vill behålla framgångsrika biotechbolag i Sverige så måste man nog titta på själva ekosystemet och investeringsviljan över en lång period. Det finns nog inga enkla och snabba lösningar.
Borde även det offentliga gå in och stötta med riskkapital?
– Det finns redan till en viss del med exempelvis Vinnova och Almi, men problemet med dessa aktörer är att det oftast handlar om tidiga investeringar och att det inte finns de summor som krävs för att ta utvecklingen vidare. Det finns ganska mycket investering från det offentliga i andra europeiska länder där statliga institutioner går in och investerar, så ja, det skulle definitivt vara positivt om det fanns mer av det i Sverige också. Nyligen så har ju regeringen öppnat för ytterligare investeringar inom life science området så vi ser fram emot att följa detta.
Är kompetensbristen inom life science en verklighet som du har mött?
– Absolut. Vi måste ofta leta efter kompetens utanför Sverige och många kandidater vill inte nödvändigtvis flytta hit. Till exempel saknas det personer med den erfarenhet som krävs när det kommer till att designa och leda större globala kliniska studier, pharmcovigilance, Chief Medical Officers och regulatoriska experter med bred internationell erfarenhet. Om man ska utveckla konkurrenskraftiga mediciner på denna globala marknad så måste man dock ofta ha personer som har gjort det tidigare.
Har du upplevt att det är lättare med kompetensförsörjningen i USA?
– Definitivt. Där saknas det absolut inte folk med den typen av kompetens. Problemet i USA är nästan omvänt – vem ska du välja bland alla kompetenta kandidater. Dessutom flyttar folk mycket oftare där. Här kan det vara omöjligt att få någon att flytta från Göteborg till Stockholm, medan du kan ganska enkelt locka kompetens från den ena kusten till den andra i USA. Folk är mycket mer rörliga där än generellt i Europa.
Vilken roll spelar stora bolag för att utveckla talang och erfarenhet?
– I ett stort bolag så har du ju en bred kompetens in-house och du kan klara av att ta in mer juniora personer och träna upp dem. Det kan man inte göra i små bolag. Man kan inte använda ett litet bolag som en ”training ground”. Det är som sagt en av nackdelarna med att svenska bolag blir uppköpta, det är ett långsiktigt problem om man inte har kvar kompetensen på samma sätt. Ofta när större svenska bolag köps upp så går det nåt år, två eller tre sen flyttas ofta verksamheten ut från Sverige, och det skapar ett problem med att behålla kompetensen och det ekosystem som behövs för att skapa ny kompetens. Därför är det ju kul att Asahi Kasei har valt att utse Sverige som deras Europeiska huvudkvarter, eftersom man inte sedan tidigare har en Europeisk bas inom healthcare området.
Den amerikanska attityden är att gå in och dominera hela världen med sin medicin
Vad är de största skillnaderna mellan USA och Europa inom life science?
– I USA är life science en väldigt väletablerad industri och har otroligt god tillgång till kapital, både privat och publikt. Det finns även en mycket välutbildad och kunnig arbetskraft och den amerikanska attityden är att gå in och dominera hela världen med sin medicin så man har från början en väldigt ambitiös plan som sträcker sig flera år framåt. Så tänker man sällan i Europa, utan man är mycket mindre riskbenägen, man oroar sig för utspädning och håller sig därför till mindre utmaningar, man har inte nödvändigtvis den här stora visionen man har i USA där de också har en ”sense of urgency” som ofta saknas här hemma, vilket kan resultera i att Europeiska bolag blir omsprungna av nyare, yngre amerikanska bolag som kommer först till marknaden, även om den ursprungliga idén föddes i Europa, vilket är frustrerande. Det krävs därför att man som VD har kontinuerlig insikt i vad som händer i USA inom det terapeutiska området man arbetar inom vilket innebär interaktioner med investerare och analytiker i USA.
Det är många som har uppmärksammat att USA har gått om EU inom pharma, bland annat i Mario Draghis rapport om EU:s konkurrenskraft. Vad är ditt perspektiv?
– Europamarknaden är otroligt svår. Det tar lång tid, är mycket utmanande från ett market access perspektiv och det finns en hel del ”red tape”. Det är komplicerat och dyrt att förhandla pris och tillgång till varje lokal marknad separat samtidigt som det är svårare att tjäna pengar i Europa som läkemedelsbolag. I Europa måste man gå till varje enskilt land då ingenting är centraliserat, alla vill ha det på sitt eget sätt och man ska anpassa allt material och information till olika språk. Det blir helt enkelt väldigt dyrt och komplicerat. USA är en större och enhetlig marknad och man får samtidigt bättre betalt. USA marknaden har sina egna utmaningar, men generellt så är det ett bättre val.
Du har varit en av de mest framstående kritikerna av förslaget om förkortad dataskyddsperiod i EU:s nya läkemedelslagstiftningspaket. Hur har du upplevt att beslutsfattare har tagit till sig av branschens synpunkter?
– Detta var ett bra exempel på hur ekosystemet fungerade väl tycker jag. Bolag, stora som små, arbetade tillsammans genom intresseorganisationer, eller enskilt, med att klargöra vad som är kritiskt för att kunna driva medicinsk innovation i Europa. Detta är komplex materia och det behövs signifikant utbildning och förklaring för att förstå alla komponenter och hur skört innovationsklimatet redan är i Europa. Att limitera skyddet av uppfinningar och utveckling inom life sciences skulle få katastrofala följder – speciellt eftersom detta är en global industri som med relativ lätthet kan flytta det intellektuella kapitalet. Jag var glad att de lyssnade, även om det tog ganska lång tid.
Frågan om fler kvinnor i ledande positioner inom branschen är ständigt aktuell. SwedenBIOs senaste barometer visade att endast 30% av de undersökta bolagen hade en jämn könsfördelning i ledarskapet. Vad tror du behövs göras för att förbättra jämställdheten inom branschen?
– Som alltid så måste man börja från toppen med fokus på framförallt valberedningar och styrelser. Man borde kanske limitera hur många valberedningar en person kan sitta i, och stora / inflytelserika aktieägare borde vara tvungna att byta ut sina representanter regelbundet. Nätverk behöver förnyas och utmanas. Om en VD kontinuerligt skapar samma sorts ledningsgrupp så borde styrelsen ifrågasätta processen. Man borde kanske också diskutera hur många styrelser en person bör sitta i och för hur länge. Det behövs dessutom alltid ett fokus på mentorskap, ledarskap utbildning och introduktion av lovande talanger till relevanta nätverk för att utveckla interna resurser. Slutligen så behöver man lyfta fram positiva förebilder och succéer, hur kan man eftersträva något man aldrig sett eller upplevt?
Hur planerar du att fira den här milstolpen?
– Med min ”familj” sedan 7 år tillbaka! Vi har ett nationellt säljmöte i Florida, där jag träffar all fältbaserad personal – vilket är ett privilegium och oerhört kul och insiktsfullt. Sedan har vi ett globalt strategimöte i Stockholm vilket är en unik möjlighet att interagera med alla olika avdelningar och naturligtvis fira allt som vi åstadkommit. Det finns inget bättre än att fira med alla som har gjort denna resa möjlig – det är absolut en ”team effort”. Jag ser fram emot en produktiv och rolig höst!
